Wir werden oft gefragt, ob nur in solchen Unternehmen neue Arbeits- und Führungsformen eingeführt werden können, in denen alle Mitarbeiter an dem Prozess teilnehmen. Oder ist es auch möglich, dass einzelne Teams oder Abteilungen sich erfolgreich in Richtung Selbstorganisation entwickeln können?
In der Praxis erleben wir beides. Viele der Unternehmen, gerade wenn es sich um kleinere Teams wie das betterplace lab oder Ashoka Deutschland handelt, möchten als Ganzes den Transformationsprozess durchlaufen. Aber in vielen anderen Fällen – wenn Mitarbeiter von Büchern wie Laloux Reinventing Organizations oder unserem eigenen Werk New Work needs Inner Work inspiriert sind – wenden sich auch einzelne Teams an Bettina und beginnen mit ihr einen Veränderungsprozess.
In diesem Artikel beschreiben wir, welche Herausforderungen sich daraus ergeben, wenn unterschiedliche Organisationsmodelle nebeneinander existieren. Dann analysieren wir, worauf man bei der Umsetzung achten muss, damit verschiedene Arbeitsweisen erfolgreich unter einem Dach bestehen können.
Verschiedene Arbeitsformen stehen für verschiedene Weltbilder
Grundsätzlich ist es immer herausfordernd verschiedene Modelle in einer Unternehmung zu vereinen. Denn jede Organisationsstruktur basiert auf bestimmten Werten, Annahmen, Erwartungen und Zielen und Mitarbeiter benötigen auch jeweils unterschiedliche Kompetenzen um die jeweilige Struktur umzusetzen. Oftmals werden diese Unterschiede aber nicht explizit gemacht, sondern nur als Struktur- oder Prozessveränderungen wahrgenommen. Dann kommt es leicht zu Missverständnissen und Reibungen. Fehlt es in den Unternehmen dann auch noch an einer offenen Kommunikationskultur und regelmäßigen Feedbackprozessen, können sich leicht grundsätzliche Probleme entwickeln: es bilden sich Silos, der Austausch wird strategisch und taktisch. In Folge fühlen sich die unterschiedlichen Abteilungen gegenseitig nicht verstanden und wertgeschätzt. Jeder hat das Gefühl, er kreist immer wieder um die dieselben Prozessfragen ohne Lösungen zu finden. Frustration macht sich breit.
Das muss aber nicht so sein. Wenn Teams in der Lage sind explizit und klar herauszustellen, wie die jeweilige Abteilung arbeitet – was sie voneinander erwarten, welches ihre gemeinsamen Ziele sind und welche Kompetenzen gebrauchte werden um sie zu erreichen, können einzelne Teams in ihre Kraft kommen. Gleichzeitig können Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Unternehmensteilen dann klar abgestimmt und damit erfolgreich gestaltet werden.
Alles was nicht hierarchisch ist, erscheint auf den ersten Blick chaotisch
Gegenseitige Wahrnehmungen spielen dabei eine wichtige Rolle. Die meisten von uns sind an hierarchische Modelle gewöhnt; wir empfinden es als „normal“ in funktionalen Hierarchien und nach dem Delegationsprinzip zusammen zu arbeiten. Dabei übernehmen verschiedene Personen in einer Hierarchie verschieden Aufgaben und damit Verantwortungen und delegieren aus ihren Bereichen dann weitere kleinere Teilaufgaben an andere Personen.
Wenn Teams dagegen selbstorganisiert arbeiten, bilden sie statt festgelegter funktionaler Hierarchien sogenannten kompetenzbasierte Hierarchien. D.h. immer die Person, die für eine Aufgabe am kompetentesten ist, geht temporär in Führung. Wenn die Aufgabe erledigt ist, lösen wir die Hierarchie wieder auf.
Eine solche Arbeitsweise sieht aus der Perspektive der klassische geführten Organisation oft chaotisch aus. Chefs, Manager und Mitarbeiter fragen sich:
- Wer ist jetzt für was zuständig?
- Wer sind die Ansprechpartner, die man für Fehler verantwortlich machen kann?
- Sind die Kollegen überhaupt verlässlich, oder macht jetzt jeder das, was er will? Und müssen wir (der Rest der Organisation) dann das auffangen, was in der New Work Abteilung hinten runter fällt?
- Arbeiten die überhaupt? Man sieht sie so selten zu normalen Arbeitszeiten im Büro?
Aber es kann auch Neid aufkommen, denn:
- Oft scheinen diese Teams mehr Freiraum und Spaß zu haben.
…
Im ersten Teil dieses Blogposts beschreiben wir verschiedene Probleme die damit einher gehen können, wenn eine einzelne Abteilung oder ein Team neue, selbst-organisiertere Arbeitsweisen in einem größeren Unternehmen einführt. In diesem Teil wollen wir beleuchten, wie man den verschiedenen Vorurteilen und realen Unterschieden konstruktiv begegnen kann.
Um den typischen Mißverständnissen – “die sind chaotisch”, “arbeiten die überhaupt?” etc.- vorzubeugen, muss die New Work Abteilung ihren Kollegen die neue Arbeitsweise und die dahinter liegenden Prinzipien gut erklären. New Worker müssen vermitteln können, wie sie Stabilität herstellen und Verantwortlichkeiten organisieren. Erst auf der Basis dieses expliziten Verständnisses beider Führungs- und Kollaborationsmodelle können Schnittstellen sauber aufeinander abgestimmt werden.
Zwei Ausgangspositionen für New Work
Wenn ein Team neue Arbeits- und Führungsformen einführen möchte, dann gibt es meist zwei Szenarien:
Das obere Management bzw. die Geschäftsführung steht hinter der Idee und unterstützt den Pionierprozess – Das heißt, es gibt ein Mandat aus der bestehenden Hierarchie des Unternehmens.
oder
Die Abteilung folgt einem eigenen Impuls und das obere Management gewährt den Freiraum und lässt sich vom praktischen Ergebnis überraschen bzw. wird das Ergebnis dann bewerten
Das erste Szenario ist einfacher, denn in Organisationen gilt immer, dass Bottom-Up Entwicklungen (also Entwicklungen von unten nach oben in der Hierarchie) dort enden, wo sie an die Grenze der Top-Down Vorgaben stoßen. Sie können sich also so weit frei entfalten, wie das die oberen Hierarchiestufen zulassen. Im ersten Szenario ist das oberen Management im Idealfall mit an Bord und stimmt sich mit dem Team zu der neuen Organisationsstruktur darüber ab, wie sie mit absehbaren Herausforderungen umgehen wollen und wie die Schnittstellen zu den anderen Teilen der Organisation gemanagt werden sollen.
Das zweite Szenario ist herausfordernder: Meist müssen Teams hier Überzeugungsarbeit leisten und dem Rest der Organisation beweisen, das die neuen Strukturen und Prozesse sinnvoll sind.
Wenn möglich versucht Bettina Teams daher immer das ersten Szenario herzustellen. Ist dies nicht möglich, weil die Chefs und Manager an einer derartigen Transformation nicht interessiert sind, werden Teams ihren Organisationsentwicklungsporzess deutlich langsamer und kleinteiliger angehen müssen.. Denn neben ihrem eigenen Veränderungsprozess,müssen sie den Rest der Organisation immer mitnehmen und zusätzlich einen gemeinsamen Lernprozess gestalten. Dies bedeutet nicht nur deutlich höheren Aufwand, sondern auch Probleme, denn die sich verändernde Abteilung hat ja zumeist kein Mandat den anderen etwas zu vermitteln, bzw. diese aufzufordern gemeinsame Schnittstellen zu erarbeiten und die Prozesse anzugleichen.
Das klingt anstrengend. Aber in der Praxis haben wir schon öfters erlebt, das ein New Work Team andere Abteilungen im Unternehmen und letztendlich das Obere Management dazu inspiriert hat ihrerseits neue Arbeitsformen zu etablieren, bzw. effektive Schnittstellen zu etablieren.
Menschlicher geht immer
Es gibt allerdings noch eine dritte Möglichkeit: Teams können einige Elemente, die sie an New Work faszinieren auch unter dem Radar anderer Abteilungen einführen. Damit meinen wir nicht die Elemente von Selbstorganisation, sondern das, was Laloux mit „als ganzer Mensch im Unternehmen auftreten“ beschreibt. Jedes Team kann an seiner Kommunikationskultur arbeiten und diese offener, transparenter, wertschätzender und kritischer gestalten. Es kann seinen Mitgliedern dabei helfen authentischer und ganzheitlicher im Berufsleben zu erscheinen. Und es kann die Meta-Reflektions-Kompetenzen fördern, die für erfolgreiches Navigieren in komplexen Umfeldern so essentiell sind. Allerdings erleben wir immer wieder das Menschen, die einmal einen solchen Kulturwandel durchlaufen haben, nicht mehr willens sind, in anderen konservativeren Settings mitzuspielen. Es kann also gut sein, dass Mitarbeiter von Teams die sich menschenzentrierter aufstellen, irgendwann das Unternehmen verlassen und sich ein neues Arbeitsumfeld, in dem sie ihre Potentiale besser realisieren können.
Joana Breidenbach, Bettina Rollow
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