Ein 5-Stufen-Modell zur Transformation Ihrer Organisation, Teil 2

https://ma.tt/2020/04/five-levels-of-autonomy/

Welche Art von Remote Work passt zu Ihrer Organisation?

Als Manager und Führungskraft stehen Sie gegenwärtig vor einer gewaltigen Herausforderung. Plötzlich müssen Sie die gesamte Belegschaft aus der Ferne motivieren, steuern und kontrollieren. Aber ganz offensichtlich funktionieren alte Management-Instrumente im Home Office nicht mehr so wie im gemeinsamen Büro. 

Die gute Nachricht: Corona kann uns fit für die digitale Transformation machen 

Die Corona-bedingten Veränderungen sind zu einem erheblichen Teil die gleichen, die Ihr Unternehmen auch fürs digitale Zeitalter fit machen. In beiden Fällen geht es darum in zunehmend unsicheren Umfeldern produktiv zu sein, Wandel aktiv zu managen und Teams in ihrer Autonomie und Innovationskraft zu steigern. 

Das digitale Unternehmen der Zukunft, darüber sind sich alle einig, wird wesentlich agiler und flexibler sein. Hierarchien werden reduziert und die Grenzen zwischen Unternehmen verschwimmen, um immer mehr Talente und Ideen von außen in die eigenen Produkte und Dienstleistungen einzubeziehen. 

Was können Unternehmer und Manager also jetzt in der Krise tun, das auch die richtigen Weichen für den weiteren Digitalisierungspfad legt? 

Eine inspirierende Blaupause kommt vom Digital-Pionier Matt Mullenweg, der 2003 das Content-Management Systems WordPress gründete. WordPress ist bis heute das am weitesten verbreitete System zum Betrieb von Webseiten und beschäftigt über 1200 Mitarbeiter, die alle dezentral – aus 65 Ländern  – zusammenarbeiten. 

Im Folgenden möchte ich Matt’s Fünf-Stufen-Modell autonomer, verteilter Arbeit vorstellen. Jede Stufe entspricht einem speziellen Mind- und Kompetenz-Set, ohne das die Führungs- und Arbeitsform nicht umzusetzen ist. Es bietet somit eine gute Orientierung welche äußeren Organisations- und Arbeitsformen mit welchen inneren Mindsets, Haltungen und Kompetenzen zusammenhängen. Und eine solche Landkarte ist der erste Schritt für kohärentes, wirksames Handeln.

Stellen Sie sich bei der Lektüre die Frage, auf welcher Stufe sich Ihr Unternehmen befindet. Und überprüfen Sie, welche Grundannahmen, Mindsets und Kompetenzen es braucht, damit Sie sich weiterentwickeln können – um die aktuelle Krise zu meistern, aber insbesondere auch die digitale Transformation Ihrer Unternehmung aktiv zu gestalten.  

Matt Mullenweg’s 5 Stufen-Modell

Im Folgenden nehmen wir Mullenweg’s Modell – in der Grafik oben – und ergänzen es um das zu jeder Stufe dazugehörige Mind- und Kompetenz-Set. So bekommen Sie eine gute Orientierung darüber, welche äußeren Organisations- und Arbeitsformen mit welchen inneren Mindsets, Haltungen und Kompetenzen zusammenhängen.

Stufe 0: Ortsgebundene Arbeit – Wenig Chancen für Dezentralisierung

Manche Arbeiten sind so an einen konkreten physischen Ort gebunden, dass keine Autonomie möglich ist. Dazu zählen Arbeiten wie Bauarbeiter, Feuerwehrmann und Klempner. In der gegenwärtigen Krise merken allerdings auch viele Unternehmen, dass eine Reihe von Jobs doch gar nicht so an die physische Präsenz gebunden ist, wie sie gedacht haben. Meine Körpertherapeutin Rivka Halberstadt beispielsweise “behandelt” mich seit einigen Wochen via Zoom. Ich hätte nie gedacht, das dies funktioniert, aber es geht: So zeigt sie mir beispielsweise wie ich selbst Druck auf bestimmte Körperteile ausüben kann, um dadurch Spannungen zu lösen und Emotionen freizusetzen.  

An einem festen Platz zu regelmäßigen Stunden zu arbeiten ist das Standardmodell des Industriezeitalters. Entwickelt im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert entstand es in den Fabriken des europäischen Kontinents und ging einher mit einer gewaltigen Standardisierung des Lebens auf der ganzen Welt, inklusive der Etablierung einer Weltzeit, flächendeckender Nationalstaaten und Industrienormen. 

Diese Arbeitsform, historisch neu und sehr speziell, hat sich in dem Bewusstsein der meisten Menschen als Norm etabliert und wurde als solche lange Zeit nicht hinterfragt. Wir alle haben ortsabhängiges Arbeiten in der Schule gelernt und empfinden es als “normal” von 9 – 5 ins Büro zu gehen. Diese Normalität erzeugt ein großes Gefühl von Sicherheit, Überschaubarkeit und Stabilität. Die Instrumente dieser Arbeitsform sind ebenfalls wohlbekannt: wir sprechen und in Präsenz-Meetings ab, fällen Entscheidungen “auf dem kleinen Dienstweg” auf dem Flur und tauschen Informationen in der Kantine. Wir sind es gewohnt die Laune unserer Kollegen von der Stirn und die Reaktionen des Chefs vom Zucken des Mundwinkels abzulesen und verbringen viel Zeit zwischen unseren eigentlichen Aufgaben damit mit Kollegen über das Wetter, den Autostau oder die Ferienpläne zu sprechen.  

Chefs üben in dieser Stufe meist mehr Kontrolle über ihre Mitarbeiter und deren Arbeitsprozesse aus. Mehr dazu in der nächsten Stufe.

Stufe 1 – Arbeit findet im Büro statt

Auf dieser Stufe sind viele deutsche Unternehmen, die Präsenzpflicht haben. Mitarbeiter arbeiten vom festen Büro-Schreibtisch aus. Sie haben ihren eigenen Desktop Computer und die Akten im Regal. Sie kommunizieren via E-Mail, Fax und Festnetz. Die Mittags “Mahlzeit” nimmt man in der Bürokantine und vielerorts erfolgt die Zeiterfassung noch mit der Stechuhr. Diese Unternehmen haben in den letzten Wochen massiv mit der Umstellung auf Home Office gekämpft, da es erstmal darum ging Mitarbeitern die geeignete Infrastruktur – Laptops, Cloud Zugänge etc. – zu verschaffen. 

Wie auf Stufe 0 gehen Unternehmen auf Stufe 1 davon aus, dass die Arbeit im Büro stattfindet. Folglich wird Produktivität und Leistung daran gemessen, wie viel zeitlichen Einsatz jemand zeigt. Würde ein Mitarbeiter, dem es gelingt die geplante Arbeit in der Hälfte der Zeit fertigzustellen, einfach mittags nach Hause gehen, würde er im höchst wahrscheinlich Probleme bekommen. 

Chefs nehmen an, dass sie die Arbeit Ihrer Mitarbeiter auf Effizienz und Effektivität hin kontrollieren müssen – über Zeiterfassungstools ebenso wie feste Regeln und Meilensteine und KPIs etc.. Auch wenn sie es nicht offen aussprechen, gehen Führungskräfte implizit davon aus, dass Mitarbeiter ohne Druck und Kontrolle so wenig arbeiten würden, wie möglich. Das Misstrauen wird von Mitarbeitern erwidert – Chefs werden oft als strafende oder belohnende Instanzen wahrgenommen, die das Meiste aus aus ihren Mitarbeitern herauspressen wollen, Druck weitergeben und oft auch selbst inkompetent sind. 

Das Weltbild dieser Unternehmungen ist mechanistisch: Unternehmen sind Maschinen, deren Abläufe möglichst präzise organisiert werden. Mitarbeiter führen Anordnungen aus. Manche Unternehmungen sind stark regelbasiert (Qualität bedeutet in diesem Kontext “Sachen richtig machen”), andere eher leistungsgetrieben (es herrscht ein Zwang immer mehr zu machen). Chefs (oder Aufsichtsräte) setzen Ziele so hoch, dass sie unmöglich erreicht werden können, da man davon ausgeht, dies würde zu Bestleistungen anspornen. In vielen dieser Unternehmen herrscht ein enormer Arbeitsdruck, alles ist stark überhitzt, ohne das es dafür einen wirklichen Grund geben würde. 

Stufe 2 – Digitale Tools treffen auf analoge Arbeitsformen

Die meisten deutschen Unternehmen waren schon vor der Corona-Krise dabei von der ersten auf die zweite Stufe zu wechseln. Im Zuge der digitalen Transformation wurden Mitarbeiter mit eigenen digitalen Endgeräte ausgerüstet und sind heute in der Lage eine Reihe von wichtigen Arbeitsprozesse mobil zu steuern. Sie nutzen Cloud-Software und sind als Teams über Tools wie Microsoft Teams oder Skype in Kontakt. Durch Corona sahen sich diese Unternehmen jedoch gezwungen einen weiteren Digital-Turbo einzulegen. 

Grundsätzlich sind die Arbeitsprozesse auf Stufe 2 aber noch die gleichen wie auf Stufe 1. Wie der analoge Arbeitsalltag, so verläuft auch der digitale synchron. Die Anwesenheitspflichten sind die gleichen und der Tag ist mit Meetings vollgestopft. 

Auf dieser Ebene fangen aber die Ängste der Manager vor Kontrollverlust an: Ohne ihren Blick vom Corner-Office in die Runde schweifen lassen zu können, fragen sie sich, ob ihre Mitarbeiter alle gut arbeiten, oder vielleicht faul auf dem Sofa rumliegen. Wie Matt schreibt fangen einige der Unternehmen jetzt an Kontroll-Software zu installieren. Und er sagt auch: “Macht das auf gar keinen Fall!!.

Da diese Stufe einfach nur zuvor analoge Abläufe ins Digitale überträgt, herrscht das gleiche Mindset und Haltungen wie auf Stufe 1. Da digitale Tools aber anders genutzt werden wollen, als analoge Arbeitsweisen es vorsehen, kommt es jetzt leicht zu Störungen, Missverständnissen und Unklarheiten. 

Unternehmungen haben sich nicht bewusst gemacht, welche Vorteile digitale Werkzeuge und agilere Abläufe haben. Wenn jeder über digitale Transformation, Slack und Trello redet, dann will man als Unternehmen halt auch dabei sein, ist aber nicht bereit wirklich strukturell etwas zu verändern. 

In Kooperationen mit etablierten und wenig digitalen Unternehmen erleben wir bei betterplace diesen Effekt oft sehr stark. Unsere Partnerorganisation verwendet vielleicht die gleichen Tools wie wir, die Arbeitsabläufe an sich, Autonomiegrade und Verantwortungsbereiche haben sich aber nicht verändert. Das ist wie die Kommunikationsabteilung eines Konzerns, die zwar Social Media betreibt, aber jeden Tweet und Post von einem Abteilungsleiter absegnen lassen muss. Kernmerkmale digitaler Kommunikation, wie Schnelligkeit und Authentizität, bleiben dabei auf der Strecke. 

Stufe 3 – Digitale Tools führen zu neuen Arbeits- und Führungsformen

Auf diesem Level haben Mitarbeiter die zu einer dezentralen Arbeitsweise passende Ausrüstung: beispielsweise Laptops und gutes Audio Equipment. Sie nutzen die gängigen digitalen Werkzeuge für Dokumentation, Projektmanagement, Feedback, Recruiting, Kollaboration etc. Dazu gehören Tools wie Zoom, Slack, Podio, GSuite, Trello, Airtable, Canva, Fridaypulse oder Notion (Schaut euch diese tolle crowdsourced Liste von Digitalwerkzeugen an). 

Auf dieser Stufe werden konventionelle Formate der Offline Arbeit nicht einfach nur durch digitale gespiegelt. Stattdessen entstehen ganz neue Arbeitsprozesse, Routinen und Verhaltensweisen. Beispielsweise werden Meetings (egal ob alle in einem Raum sitzen, oder individuell vorm Laptop) von Teammitgliedern in Echtzeit Google Docs dokumentiert. Teams arbeiten asynchron und kollaborativ an gemeinsamen Aufgaben, Wissensvermittlung und Weiterbildung erfolgen in neuen digitalen oder blended learning Formaten. Statt Firewalls, die die externe Kommunikation extrem verlangsamen, unbequem oder gar unmöglich machen, nutzen Unternehmen dezentrale Sicherheitsvorkehrungen wie BeyondCorp. Dabei wird nicht die Unternehmung als Ganzes abgeschirmt, sondern Sicherheitsmaßnahmen setzen sind an die einzelnen Endgeräte und die Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters geknüpft.

Auf dieser Stufe können wir vom sogenannten “digital mindset” sprechen. Chefs und Mitarbeiter verstehen, dass digitale Werkzeuge, Produkte und Dienstleistungen andere Vorzüge (und Herausforderungen) haben. Sie lösen alte Strukturen auf und entwickeln neue, die flexibler und agiler sind. Digitale Technologien sind prinzipiell dezentral, sie ermöglichen das Teilen und Kollaboration im weltweiten Maßstab, die Analyse von riesigen Datenmassen und die “kognitive Verstärkung” durch Algorithmen und KI (Link zu Keks Digitale Dynamiken). 

Im Zuge gesteigerter Konkurrenz durch neue Geschäftsmodelle und Märkte, zunehmender Komplexität und schnelleren Wandels ist es wichtig, dass Entscheidungen schnell dort getroffen werden, wo das relevante Wissen vorhanden ist. Kein Chef kann aber heutzutage mehr die vielschichtigen Zusammenhänge und Abläufe entlang der Produktionskette genauso im Blick haben, wie einzelne Mitarbeiter, die genau mit diesen Tätigkeiten/ Kunden/ etc. täglich beschäftigt sind. Kommunikations- und Projektmanagement-Tools ermächtigen zudem einzelne Mitarbeiter nicht nur ihren eigenen kleinen Arbeitsausschnitt zu sehen, sondern viel mehr von “dem großen Ganzen” der Unternehmung und daraus eigenständig Schlüsse zu ziehen, Verbesserungen vorzuschlagen etc. 

Um diesen neuen Spielraum ausfüllen zu können, müssen Mitarbeiter wachsen und neue Fähigkeiten lernen: selbstverantwortlich zu Handeln, Wissen zu teilen, Co-kreativ zusammenzuarbeiten und Projekte iterative und agile zu steuern. 

Die dazu notwendigen Kompetenzen beschränken sich aber nicht nur darauf neue Verhaltensformen und Tools zu erlernen. Es sind innere psychologische Skills. Hier kommt ein wichtiges Prinzip zum Tragen: Denn in dem Maße in dem äußere Strukturen im Zuge der Digitalisierung verflüssigt werden (z.B. wenn Hierarchien durch Netzwerke abgelöst werden), verlieren Menschen ihre Sicherheitsanker in der äußeren Welt. Stattdessen müssen sie Orientierung und Stabilität anderswo beziehen – und das kann nur noch in ihnen selbst erfolgen. Sie müssen als in der Lage sein sich in sich selbst zu verankern. Um innovativ zu sein und Neues auch umzusetzen, müssen sie sich trauen eigenständig zu handeln, statt “Anweisungen von oben” auszuführen. Dies gelingt nur, wenn sie selbstbewußt ihrer eigenen Neugier und Intuition folgen und bereit sind aus der Komfortzone herauszutreten. Nur wer bereit ist Fehler zu machen, kann kreativ sein. 

Auf dieser Stufe verändert sich die Führungsform grundlegend: sie ist nicht mehr nur auf der Chefetage verankert, sondern wird von Teams geteilt. Um Führung abgeben zu können müssen Chefs und Manager sich darauf verlassen können, dass Mitarbeiter eine Reihe von essentiellen Kompetenzen haben:

  • sich selbst organisieren und motivieren (statt zu befürchten, die Mitarbeiter würden die Home Office vor der TV Couch verbringen)
  • in Teams klar und offen zu kommunizieren (statt Informationen zum eigenen Nutzen zurückhalten oder unproduktiv sich in Projektionen und Konflikten zu verheddern)
  • sich in Teams einen geteilten Überblick über das Unternehmen zu verschaffen und im Sinne des größeren Ganzen zu handeln (statt beispielsweise Entscheidungen zu fällen, die anderen Abteilungen auf die Füße fallen).

Wenn diese Kompetenzen in Teams vorhanden sind, können sich Chefs entspannen: sie müssen nicht mehr direkte Vorgaben machen und alles überprüfen und kontrollieren. Stattdessen können sich sich damit beschäftigen, wie die Unternehmung zukünftig aufgestellt sein soll und wichtige strategische Weichen stellen. 

Stufe 4 – Dezentrales Arbeiten wird zur Norm 

Die 4. Stufe zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass Asynchronität zur Norm wird. Die wenigsten dieser Unternehmungen brauchen noch zentralen Büroraum, denn prinzipiell kann jeder von überall mitarbeiten. 

Mitarbeiter werden nicht mehr danach bewertet, wann und wie sie Ergebnisse produzieren, sondern es zählt allein die Qualität der Arbeit an sich. Das Bild, welches sich mir hier aufdrängt ist das eines gut koordinierten Schwarms, bei dem jedes Einzelteil ohne explizite Ansage “von oben” weiß, wie es sich optimal in den Prozess einbringt. 

Teammitglieder können ihre Arbeitsweise weitgehend an ihre eigenen Lebensumstände und Biorhythmen anpassen – sie bestimmen selbst wann und von wo sie wie arbeiten. Organisationen wissen um den Vorteil von Vielfalt und versuchen diese nicht über eine One-Size-Fits-All Arbeitskultur gleich wieder einzudämmen. Stattdessen sind sie in der Lage Mitarbeiter in allen möglichen Standorten zu integrieren – dadurch, das es kein festes geographisches Büro gibt, können die kompetentesten Menschen für den jeweiligen Job weltweit rekrutiert werden. Asynchrone Kommunikationsformen ermöglichen es insbesondere auch Menschen, die eher introvertiert sind oder Themen gründlicher überdenken möchten, mit ihren Beiträgen gehört zu werden (die werden nämlich in vielen gängigen Meetings von den Alpha-Tieren leicht überrannt). Ebenso fällt es viel leichter Menschen mit Behinderungen und sonstigen Einschränkungen oder Besonderheiten als vollwertige Teammitglieder zu integrieren. 

Die technische Ausstattung der Mitarbeiter ist auf einem hohen Standard, ebenso wie ihre digitale Tool-Kompetenz. Darüber hinaus verfügen sie aber auch über die “weicheren” digitalen Kompetenzen, d.h. sie wissen, was zu tun ist, damit sie in langen Zoom-Meetings nicht ermüden – z.B. indem sie vom Laufband aus daran teilnehmen, oder den Hula Hoop-Reifen schwingen. Es gibt immer noch synchrone Meetings, aber die sind gut vorbereitet (mit Agendas, genauer Zielsetzung, klaren vor- und nachgelagerten Aufgaben. 

Diese Unternehmen investieren das Geld, was sie an Büromiete etc. sparen in maßgeschneiderte Weiterbildungen und Coaching für Mitarbeiter, ebenso wie längere Offline-Retreats, zu denen sich alle Unternehmensmitarbeiter einmal oder mehrmals im Jahr treffen, um sich persönlich wirklich kennenzulernen. 

Statt viele Stunden mit willkürlich ausgewählten Kollegen in der Kantine oder Teeküche zu verbringen, können die Mitarbeiter genau mit den Menschen ihre Freizeit verbringen, die sie sich selbst aussuchen.

Die Grenze zwischen Privatleben und Beruf verläuft auf Stufe 4 nach ganz anderen Kriterien, da Mitarbeiter sehr bewusst und vollständig individualisiert sich ihre Arbeitsabläufe so legen können, wie es am besten zu ihren Bedürfnissen und Interessen passt. 

Um auf dieser Stufe arbeiten zu können, müssen Mitarbeiter die inneren Kompetenzen der vorherigen Stufe nochmals vertiefen und erweitern. Um weitestgehend dezentral aber dennoch gut orientiert zusammenzuarbeiten, müssen Teams durch einen klaren Fokus auf die Ziele und den Purpose der Unternehmung ausgerichtet sein. Sie müssen in ihrem Alltag wissen (nicht nur kognitiv, sondern auf einer quasi zellulären Ebene), wie sie am Besten zur übergeordneten Mission des Unternehmens beitragen können. Dies setzt ein hohes Maß an innerer Reife voraus, denn es erfordert immer wieder auch Entscheidungen, die kurzfristig gegen den eigenen Vorteil sind, dem großen Ganzen aber nützen. 

Dazu sind u.a. diese Kompetenzen wichtig:

  • Selbstkontakt und Selbstreflektion
  • ausgeprägte Feedback-Kompetenz und mutiges Konfliktverhalten, welches Spannungen und Irritationen aushält
  • Metareflexion und Prozessbewusstsein
  • Blick fürs Ganze (Unternehmung, Markt, Konkurrenz etc,)
  • Intuition

Auf dieser Ebene wird es in vielen Unternehmen keine klassischen Chefs mehr geben. Stattdessen arbeitet die Organisation selbstorganisiert auf der Basis einer kompetenzbasierten Hierarchie. Diese sieht vor, das Aufgaben jeweils von der Person mit der höchsten Kompetenz in einem Bereich übernommen wird und andere diesem “Chef auf Zeit” zuarbeiten. Letztere haben weitreichende Entscheidungsfreiheit, müssen sich aber über Beratungsprozesse mit relevanten Kollegen absprechen. Wird eine Aufgabe beendet löst sich das Team wieder auf und bildet sich in anderer Konstellation für eine neue Aufgabe neu. In diesen Organisationen ist es möglich, dass eine ehemalige Chefin in einem Projekt jemandem zuarbeitet, der vormals in der Hierarchie eine weit untergeordnete Rolle eingenommen hat. 

Ausblick Stufe 5 – Nirvana – Es geht immer noch mehr

Diese Stufe existiert Matt zufolge, weil es immer eine Weiterentwicklung gibt. In diesem Idealbild hat jeder Mensch genau den Platz, der zu ihm passt und die optimale Balance zwischen dem Beitrag zur Gemeinschaft/Unternehmung und dem eigenen Wellbeing. Mitarbeiter haben die Möglichkeit ihre Grundbedürfnisse nach Sicherheit/ Zugehörigkeit und Freiheit/ Wachstum optimal auszubalancieren. Sie leben in der Inspirationszone, sind innovativ und kreativ und so aufeinander abgestimmt, dass sie sowohl ihr individuelles Potential, als auch den Sinn der Unternehmung fördern können. 


Auf welcher Stufe ist Ihre Unternehmung und wo wollen Sie hin?

Was folgt aus dem Stufenmodell für Arbeitgeber und Manager für die Weiterentwicklung ihrer Organisation? Überlegen Sie, auf welcher Stufe Ihr Unternehmen ist und wohin Sie es entwickeln wollen. Haben Sie und Ihre Mitarbeiter (oder, wie viele von diesen) die jeweils relevanten Kompetenzen und Mindsets? 

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, welche Rolle neue Mindsets und innere Kompetenzen für die Arbeit der Zukunft spielen – und vor allem auch, wenn Sie diese gleich konkret ausprobieren und umsetzen wollen, besuchen Sie unseren neuen Online Kurs The Future of Work needs Inner Work!

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Joana Breidenbach, Bettina Rollow