Die 5 Aufgaben von Führung – und wie sie sich in New Work verändern

Krass, ihr arbeitet selbstorganisiert und ohne Chefs? Dann habt ihr gar keine Führung?“ 

In unserem letzten New Work needs Inner Work Webinar stellte uns ein Teilnehmer diese Frage und wir nehmen sie als Anlass ein bißchen genauer auf das Thema Führung einzugehen. Ein Thema, zu dem es viele Missverständnisse gibt, gerade was neue, flexiblere Formen der Zusammenarbeit angeht. 

Eines vorweg: Geführt wird immer, in bürokratischen Ministerien, genauso wie in selbstorganisierten Unternehmen wie dem betterplace lab. Auch in Familien, Partnerschaften oder Freundeskreisen, Nationen und der Staatengemeinschaft wird geführt, nur jeweils auf sehr unterschiedliche Weise. Ohne Führung könnten wir uns nicht koordinieren, Ziele verfolgen oder Entscheidungen treffen. 

Egal über welche Form von Führung wir sprechen, Führung erfüllt in unserem Verständnis fünf verschiedene Aufgaben. Wir finden es sinnvoll diese zu unterscheiden, da Führungspersonen und Organisationsentwickler alle fünf Funktionen auf dem Schirm haben müssen, um ihrer Führungsaufgabe oder ihrem Entwicklungsauftrag gerecht zu werden. 

Führung umfasst:

  1. Orientierung zu Vision, Strategie und Zielen/ Aufgaben
  2. Entscheidung zu Priorisierung, Auswahl und Konsequenzen
  3. Feedback bezüglich Qualität, Ergebnissen, Umsetzung und Mitarbeiter
  4. Konfliktlösung und Konsequenzen
  5. Sicherheit und Schutz

Im Laufe der Wirtschaftsgeschichte haben Menschen die unterschiedlichsten Führungsformen entwickelt um diese fünf Funktionen umzusetzen : Clans und Horden, Bürokratien, unternehmerische funktionale Hierarchien, demokratische Modelle, agile Methoden, Holokratie und Selbstorganisation, um nur ein paar der bekanntesten zu nennen. Sie unterscheiden sich u.a. dahingehend, wer und wieviele Führung auf wievielen verschiedenen Hierarchiestufen übernehmen, wie miteinander kommuniziert wird – Befehle, Anweisungen, Beratungen oder gemeinsame Diskussionen und ob man für seine Rolle beordert, ausgesucht oder angeworben wird.

Uns interessiert bei Führung in all ihren fünf Funktionen insbesondere, welche äußeren Strukturelemente (standardisierte Regeln, Rollen, Prozesse etc.) sie verwenden und welche inneren Anteile (Kultur, Haltung, Kommunikation) sie benötigen. Jede Führungsform hat immer Anteile von beiden, außen und innen. Sie unterscheiden sich jedoch sehr darin, welchen Anteil äußere standardisierte Strukturen und Prozesse auf der einen Seite und innere fluide Absprachen und Reflexionen auf der anderen einnehmen. 

Führung durch äußere Struktur oder innere Kultur?

Orientieren wir uns in einem Unternehmen hauptsächlich über die offiziellen Vision und Mission Statements, oder dadurch, das alle Mitarbeiter ein tiefes Verständnis von der Zielsetzung und Strategie des Unternehmen haben? Werden Entscheidungen nach festen Kriterien und Regeln getroffen, oder unter Mitarbeitern kommunikativ ausgehandelt? Bekommen Mitarbeiter Feedback im alljährlichen Mitarbeitergespräch auf Basis vereinbarter KPIs, oder ist es kontinuierlicher Bestandteil des Miteinanders und wird situativ und spontan gegeben? Werden Produkte mittels eines vorher fest definierten Qualitätssicherungsverfahrens kontrolliert oder im Rahmen von Feedbackrunden, in denen Mitarbeiter über Fehler und Scheitern sprechen? Greift der jeweilige Vorgesetzte Konflikte und Spannungen auf oder werden diese offen unter Kollegen angesprochen und ausdiskutiert? Schützt eine strikte Arbeitszeitregelung Mitarbeiter vor dem Ausbrennen, oder liegt die Verantwortung für das Wohlergehen des Einzelnen bei diesem selbst, bzw. im Team? Fühlen Mitarbeiter sich sicher, weil Strukturen, Regeln und Prozesse klar formuliert und eingehalten werden, oder weil Mitarbeiter sich untereinander offen und vertrauensvoll austauschen?

Eine dynamische Balance

Ihr seht – die 5 Funktionen von Führung können auf sehr unterschiedliche Weise organisiert werden, wobei ein wichtiger Unterschied der ist, ob es sich um fest vorgegebene Struktur- und Prozesselemente handelt, oder um fluidere Verhaltensweisen, die primär auf Reflexion, Kommunikation und Kultur basieren. 

Außen und Innen stehen dabei in einer dynamischen Balance: je mehr äußere Strukturen wir abbauen, desto mehr innere Strukturen und Kompetenzen müssen wir aufbauen.

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Allgemein können wir beobachten, dass seit der frühen Staaten- und Unternehmensbildung der Strukturanteil immer weiter abgebaut und der Kommunikations- und Kulturanteil aufgebaut wurde. Diese Entwicklung hat sich im Zuge der digitalen Transformation nochmals beschleunigt: äußere Strukturelemente werden immer mehr reduziert und flexibilisiert. Denn rigide Prozesse und Regeln erscheinen zunehmend ungeeignet schnell zu reagieren, die Bestmöglichsten Entscheidungen zu fällen und Innovationen anzukurbeln. 

Doch der Veränderungsprozess bleibt oft auf halber Strecke stehen. In vielen Unternehmen, die wir beobachten, werden äußere Strukturen abgebaut, ohne das der Kulturanteil bewusst aufgebaut wird. Das ist zum Scheitern verurteilt.

Wenn ich es gewohnt bin eine Leiter mit 10 Sprossen hochzuklettern, werde ich mich schwer tun, wenn plötzlich 5 davon fehlen. Mir wird es nur gelingen nach oben zu klettern, wenn ich und meine Kollegen neue innere Kompetenzen erwerbe, z.B. indem ich selbst neue Muskeln aufbaue oder meine Kollegen eine Affenleiter bauen, um den größeren Abstand zu überwinden.

Innere Kompetenzen: vom netten Beiwerk zu unersetzlichen Managementqualitäten

Um den Kulturanteil aufzubauen, müssen alle Unternehmensmitarbeiter neue innere Kompetenzen erwerben. Darunter fallen Fähigkeiten wie Selbstreflexion und transparente Kommunikation, sowie Metareflexion und Multiperspektivität. Inner Work und klare Kommunikation werden in agilen und selbstorganisierten Unternehmen vom nettem Beiwerk zu unersetzlichen Managementqualitäten. Führung hat sich somit in den letzten Jahrzehnten stark verändert: von Befehl über Anleitung hin zu Ermächtigung und Beziehungsaufbau. Leadership is Relationship. 

Inner work is heute eine Kernkompetenz für gute Führungskräfte. Führen bedeutet innerlich klar zu sein – zu wissen, wer ich bin, was mich motiviert, was ich brauche und was ich kann. Ebenso bedeutet es klar und empathisch mit Mitarbeitern und Kollegen zu kommunizieren, und jenseits von linearen Strukturen und rigiden Prozessen, ko-kreativ und situativ für Orientierung zu sorgen, mutige und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, klares empathisches Feedback zu geben, konstruktiv Qualität zu managen und ein sicheres, vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu gestalten.