Welche Organisationsmodelle können Komplexität gut navigieren?

In unserem neuen Buch Die Entfaltete Organisation beschäftigen wir uns viel mit Komplexität. Denn eine der großen Herausforderungen von Unternehmen in unserer heutigen Zeit besteht darin, komplexe Umgebungen zu navigieren. Dafür benötigen sie nicht nur die passenden Instrumente, Strukturen und Prozesse, sondern sind auf Mitarbeiterinnen mit bestimmten Haltungen und inneren Kompetenzen angewiesen.

Menschen in Organisationen sagen oft, dass sie mit komplexen Entscheidungen konfrontiert sind. Wir finden es hilfreich, dabei zwei Aspekte zu unterscheiden: zum einen die Entscheidung an sich und zum anderen die Umgebung, in der sie getroffen werden muss. Entscheidungen an sich betreffen immer die Wahl zwischen verschiedenen Alternativen. Die Komplexität ergibt sich meist aus dem Umfeld. Handelt es sich um eine Risikoumgebung, also eine Situation, die Menschen aufgrund ausreichender Daten und vorhandener Expertise einschätzen können? Entscheidungen in solch relativ stabilen Umgebungen fallen in die Kategorien „einfach“ bis „kompliziert“ und folgen einem bestimmten Entscheidungsmuster.

Oder betrifft die Entscheidung eine Umgebung, die unsicher und dynamisch ist und zu der nur wenige Daten vorliegen? Solche Unsicherheitsumgebungen klassifizieren Komplexitätsforscher als „komplex“ bis „chaotisch“. In diesen Situationen gibt es meist keine eindeutig „richtigen“ oder „falschen“ Entscheidungen. Menschen müssen zwischen verschiedenen Alternativen abwägen und wissen erst im Nachhinein, ob die Entscheidung gut oder weniger gut war.

Risikoumgebungen und Unsicherheitsumgebungen verlangen von Menschen unterschiedliche Haltungen und Herangehensweisen. Egal, welcher Führungstyp in einer Organisation vorherrscht – es ist wichtig, dass Teams sich bewusst sind, welche Art von Entscheidungen für die jeweilige Situation geeignet sind, und die dazu passenden Instrumente wählen.

Hier ist es hilfreich, wenn wir die Stacey-Matrix und das Cynefin-Modell miteinander kombinieren. Die Stacey-Matrix (Stacey, 2002) zeigt uns die Relation zwischen den unterschiedlichen Umgebungen an, während das Cynefin-Modell (Snowden & Boone, 2007; Snowden & Kurtz, 2003) eine Matrix zur Vorgehensfindung ist, die sich auf diese Umgebungen bezieht.

In einfachen Umgebungen sind Ursache und Wirkung klar erkennbar. Es gibt wiederholbare Muster und damit richtige und falsche Antworten. Der Entscheidungsprozess folgt den Schritten Erkennen, Beurteilen und Reagieren. Passende Instrumente sind unter anderem Mehrheitsabstimmungen, delegierte Entscheidungen oder Top-down-Entscheidungen.

Mit zunehmender Unsicherheit sind Ursache und Wirkung jedoch nicht mehr für jeden erkennbar und es gibt mehr als eine richtige Antwort. In solchen komplizierten Umgebungen brauchen wir Experten. Der dazugehörige Entscheidungsprozess verläuft entlang den Schritten: Erkennen, Analysieren und Reagieren. Passende Instrumente sind der konsultative Entscheid und der Win-win-Konsens.

In der nächsten Steigerung, den komplexen Umgebungen, treffen wir auf viele Unbekannte und konkurrierende Ideen. Alles ist in Bewegung und nichts vorhersagbar. Einige Beteiligte können innerhalb der Bewegung Muster erkennen und sich daran orientieren. Um sich einer Entscheidung zu nähern, muss der Entscheidungsprozess umgestellt werden: nicht Erkennen, sondern Ausprobieren wird zum ersten Schritt. Denn nur, indem wir ausprobieren und testen, können wir mehr Daten gewinnen, die uns Orientierung geben. In komplexeren Umgebungen folgen Entscheidungsprozesse daher den Schritten Ausprobieren, Wahrnehmen und Reagieren. Die dazu passenden Instrumente sind unter anderem das Konsentverfahren und der co-kreative Konsens.

Wenn wir uns wiederum in einer chaotischen Umgebung befinden, dann ist die Dynamik so hoch, dass wir weder Ursache noch Wirkung noch Orientierungsmuster erkennen können. Hier gilt es einen Prozess zu gestalten, der es uns ermöglicht, schnell zu handeln, um dann mehr wahrzunehmen und dann nochmals zu reagieren. Hier passen als Instrumente unter anderem der kompetenzbasierte Top-down-Entscheid.

Gute Führung ist also in der Lage, die für die jeweilige Umgebung passenden Instrumente auszuwählen. Das setzt voraus, dass sie zwischen einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen Kontexten unterscheiden kann.

(Für eine etwas andere Perspektive auf diese vier Dynamiken und wie sie in systemischen Interventionen genutzt werden, könnte Dich dieser Artikel von uns – The Systems Perspective – interessieren).

Komplexität ist subjektiv

Das klingt erst einmal plausibel, ist aber wiederum nicht ganz einfach. Denn Komplexität ist subjektiv. Was für mich komplex ist, mag für Dich nur kompliziert erscheinen. Und ebenso mag sich eine bestimmte Situation für eine Organisation kompliziert oder komplex darstellen, je nach- dem, wie differenzierungsfähig ihre Prozesse und Strukturen und wie reif die beteiligten Menschen sind.

Gleichzeitig gibt es Themen, die uns allen als komplex bis chaotisch erscheinen und die ein kollektives Lernfeld der Menschheit ausmachen. Die Klimakatastrophe ist dafür das prominenteste Beispiel.

Egal wie einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch unsere Umgebung ist, wenn wir über Führung die richtigen Prozesse gestalten, kommen wir der Lösung einen Schritt näher.

Der Umgang von Organisationsmodellen mit Komplexität

Wie aber gehen verschiedene Organisationsformen mit Komplexität um? Welche Entscheidungsprozesse haben sie entwickelt und wie gut sind sie geeignet adäquat die unterschiedlichen Entscheidungsumgebungen einzubeziehen?

Lasst uns hier einen ersten Blick auf sechs verschiedene Modelle werfen und skizzieren, wie deren Entscheidungsprozesse geeignet sind mit Komplexität umzugehen.

Autoritäre Systeme und Komplexität

In autoritären Unternehmen erwarten Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, dass sie Vorgaben oder Befehle ausführen, nicht dass sie selbst größere Entscheidungen treffen und sich selbst managen. Damit fällt es ihnen schwer, mit komplexen Umgebungen umzugehen. Autoritäre Top-down-Prozesse sind ungeeignet, den notwendigen Prozess des Ausprobierens, Wahrnehmens und Reagierens anzuleiten. Das liegt zum einen daran, dass er zu lange dauert, da jeder Schritt immer wieder von oben genehmigt werden muss. Zum anderen trauen sich Mitarbeiter:innen in diesen Organisationen oft nicht, neue Wege mit ungewissem Ausgang auszuprobieren, da sie die Konsequenzen eines möglichen Scheiterns fürchten. Aus diesen Gründen wenden autoritär geführte Organisationen ihre Standardprozesse meist auch auf sich verändernde Situationen an oder reduzieren, wie oben bereits beschrieben, den Grad der Komplexität künstlich, um mit ihm umgehen zu können.

Gleichzeitig gibt es Situationen, in denen autoritäre Führung durchaus sinnvoll ist. Dazu gehören (chaotische) Situationen, in denen Menschen beispielsweise durch einen Gewaltakt akut bedroht sind und zu ihrem Schutz schnelle und klare Entscheidungen getroffen werden müssen, z. B. ein Gebäude evakuiert werden muss.

Bürokratien

Komplizierte und komplexe Umgebungen sind für Bürokratien oft herausfordernd. Ihre Stärken liegen darin, Probleme zu erkennen, sie in ein bekanntes Raster einzuordnen und darauf mit einer bewährten Lösung zu reagieren. In einfachen Situationen können vordefinierte Prozesse ihre Kraft entfalten. Teilweise gelingt es ihnen, auch noch mit komplizierten Umgebungen umzugehen, in denen Probleme erkannt und analysiert und dann mit einem erprobten Plan bearbeitet werden. Sobald es aber zu kompliziert oder eben komplex wird, finden bürokratische Organisationsmodelle kaum noch Antworten. Ihnen fällt es schwer, jenseits des bereits Bekannten und der vordefinierten Prozesse Neues auszuprobieren und dann aus neu gewonnenen Informationen passende Maßnahmen zu entwickeln.

Funktionale Hierarchien

Prozessorientierte funktionale Hierarchien erlauben es Unternehmen, flexibel zu sein und Abläufe kontinuierlich zu optimieren. Sie können leicht für unterschiedlichste Organisationen genutzt werden und sind skalierbar. Damit sind sie in der Lage, Entscheidungsprozesse in einfachen, komplizierten und teilweise komplexen Umgebungen zu gestalten und umzusetzen. Ihre Fähigkeit, Bestehendes auch immer wieder zu hinterfragen und Unbekanntes zu erschließen, lässt sie auch dynamische Umgebungen mit vielen Unbekannten navigieren.

Partizipative Zusammenarbeit

Inwieweit partizipative Modelle mit unterschiedlichen Graden von Komplexität umgehen können, hängt maßgeblich vom Mindset der beteiligten Personen ab. Manchen gelingt es sehr gut, anderen weniger. So erleben wir immer wieder partizipativ-arbeitende Teams, die auf einfache Umgebungen mit langwierigen Gruppendiskussionen antworten, obwohl ein einfacher Mehrheitsentscheid genügen würde. Oft hat dies damit zu tun, dass den Beteiligten ihre Beziehungen untereinander wichtiger sind als die Zielorientierung.

Agile Methoden

Agile Methoden sind eine Antwort auf den Umgang mit komplexen Umgebungen. In agilen Zusammenarbeitsmodellen sind wir also bestens ausgestattet, dynamische Umgebungen mit vielen Unbekannten erfolg reich zu navigieren. Herausforderungen entstehen in unserer Erfahrung dann, wenn eine Organisation die Welt nur noch „agil“ betrachten kann und nicht in der Lage ist, einfache Umgebungen mit den effektivsten Instrumenten (wie zum Beispiel einem delegativen Einzelentscheid) zu beantworten, sondern den agilen Prozess auf alle Situationen anwendet.

Kompetenzbasierte Zusammenarbeit

Ähnlich wie bereits bei den agilen Organisationsmodellen beschrieben, können kompetenzbasierte Organisationen prinzipiell alle Arten von Umgebungen erfolgreich navigieren und jeweils passende Entscheidungsprozesse auswählen. Voraussetzung dafür ist, dass die Teammitglieder die jeweiligen Umgebungen richtig einschätzen. Dort, wo sie sich in festgefahrene Perspektiven verstricken, laufen sie Gefahr, ihre Herausforderungen mit den falschen Werkzeugen zu bearbeiten. Für eine klare Sicht auf das Problem und eine Auswahl des passenden Werkzeuges braucht kompetenzbasierte Zusammenarbeit Inner Work.

Die Rolle von Inner Work

Jeder Organisationstyp basiert auf bestimmten Grundannahmen über das Leben und spricht Menschen mit spezifischen Präferenzen, Bedürfnissen und Haltungen an. Und ebenfalls je nach Organisationsmodell benötigen Mitarbeiterinnen mehr oder weniger inneren Kompetenzen. Als Faustregel gilt: Je weniger Strukturen und Prozesse im Außen die Zusammenarbeit organisieren, desto mehr benötigen Mitarbeiterinnen eine Reihe von Inneren Kompetenzen.

In unserem Buch beschreiben wir idealtypisch welche Haltungen und Weltbilder jeweils zu den verschiedenen Organisationstypen passen. An dieser Stelle möchten wir nur den letzten Organisationstyp herausgreifen, die kompetenzbasierte Zusammenarbeit, und exemplarisch beschreiben, wie Innen und Außen zusammen greifen.

Inner Work und Kompetenzbasierte Zusammenarbeit

Kompetenzbasierte Führung ergibt für diejenigen unter uns Sinn, die die Welt nicht als statisch, sondern in Bewegung ansehen. Statt Komplexität zu kontrollieren oder zu managen, wollen sie sie navigieren. In ihrem inneren Erleben besteht die Welt aus den unterschiedlichsten Perspektiven und Wertesystemen, die kontinuierlich miteinander interagieren. Andere Perspektiven erscheinen ihnen nicht als Fehler, die es zu beseitigen, sondern als Potenzial, das es zu entfalten gilt. Sie interessieren sich genau für dieses Potenzial – einer Idee, einer Begegnung, eines Projekts.

Mitarbeiter:innen in kompetenzbasierten Organisationen entwickeln eine spezifische Wahrnehmung. Sie betrachten und erleben Situationen nicht nur rein mental, sondern integral oder holistisch, in einer Mischung aus Wissen, Wahrnehmen und Fühlen. Daraus folgt, dass sie auch ganz selbstverständlich als „ganze Menschen“ (Laloux) im Unternehmen auf- tauchen. Eine Trennung zwischen persönlich und professionell ergibt für sie kaum mehr Sinn.

Wenn wir also davon sprechen, dass Menschen kompetenzbasiert handeln, dann definieren wir „Kompetenz“ nicht als reine Fachexpertise. Sondern als eine Mischung aus Fähigkeit, Kapazität, Motivation und emotionaler Reife, die sich darin zeigt, ob der Mensch Komplexität bewältigen und Prozesse auf einer Metaebene reflektieren kann.

Um unserer komplexen, multiperspektivischen Welt gerecht zu werden, lassen kompetenzbasierte Organisationen Führung zwischen ihren Mitarbeiter:innen hin- und herwandern. Damit dies gelingt, müssen die Mitarbeiter:innen sich selbst reflektieren können und wissen, was sie gut und was sie weniger gut können, was sie wollen und brauchen und was nicht. Eine weitere Grundvoraussetzung ist, dass Teams sich vertrauen und untereinander klar und ehrlich kommunizieren. Sie müssen zudem in der Lage sein, das große Ganze einer Unternehmung mitsamt ihren vielfältigen Dynamiken zu erfassen.

Eine wichtige Kompetenz ist die, sich innerlich ausreichend sicher fühlen und Spannungen halten können. Wie auch schon bei den agilen Methoden liegt der Schwerpunkt ganz eindeutig auf Selbstführung in Kombination mit der Fähigkeit, sich in bestimmten Bereichen auch von Kolleg:innen führen zu lassen oder selbst in Führung zu gehen. Kompetenzbasierte Zusammenarbeit ist personengebunden, denn die Reflexions- und Kommunikationskompetenzen der beteiligten Personen bilden die Trägerwelle für die gemeinsame Arbeit.

Wer mehr über Führung, Komplexität und Zusammenarbeit wissen möchte, kann hier unser neues Buch vorbestellen. Es erscheint im Januar 2023.