Transformation muss ganzheitlich sein, Teil 2

Welche Kompetenzen haben wir in welchen Quadranten? Welche Gespräche führen wir im Innen und Außen? In welchen Formaten? Und warum?

Im ersten Teil dieses Artikels beschreiben wir die vier Quadranten des AQAL-Modells und tauchten insbesondere in die meist vernachlässigten inneren Dimensionen ein. In diesem zweiten Teil möchten wir konkret darlegen, wie Du in Deinem Team mit dem AQAL arbeiten kannst. Wie kompetent bewegt ihr euch in den vier Dimensionen? Welche Art von Gesprächen müsst ihr führen, damit die inneren und äußeren Aspekte zueinander passen und möglichst wenig Spannungen und Reibung erzeugen?

Eine gute Übung besteht darin, alleine oder im Team, das AQAL, Quadrant für Quadrant, durchzugehen und zu reflektieren, welche Themen und Gespräche jeweils möglich und nötig sind. Zusätzlich zu unseren Fragen geben wir an dieser Stelle auch ein paar typische Beispiele für die Art von Diskussionen in den jeweiligen Dimensionen.

Die individuellen Quadranten

Fangt am besten mit den individuellen Quadranten an und stellt euch folgende Fragen:

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1.       Reflexionen und Diskussionen zu Verhalten und Fähigkeiten

Reflektierst Du Dein Verhalten und/ oder Deine eigenen Kompetenzen im Arbeitsalltag? Wenn ja, wie machst Du das? Und bringst Du Deine Erkenntnisse auch in das Unternehmen ein, z.B. indem Du über Deine eigenen Fähigkeiten, aber auch Schwächen in Team-Meetings oder Einzelgesprächen redest?

Wie nimmst Du das Verhalten und die Kompetenzen Deiner Kollegen wahr? Und wie bringst Du diese Erkenntnisse in den Arbeitsalltag ein? 

Welche Gespräche führt ihr als Team zu diesem Quadranten? Sind es direkte Gespräche miteinander, in denen ihr euch offen über eure Kompetenzen austauscht? Seit ihr in der Lage einander konstruktiv zu kritisieren? Oder redet ihr über eure Kollegen oder die Chefin eher indirekt, im Flur oder in der Teeküche?

Welche Settings nutzt ihr für offene und kritische Gespräche? Finden sie informell und zeitnah statt, oder sind sie eher auf formelle Settings beschränkt, z.B. auf das jährliche Personalgespräch oder einer Retrospektive?

2.      Reflexionen und Diskussionen über Mindsets

Reflektierst Du Dein eigenes Mindset im Arbeitsalltag? Wenn ja, wie? Wie fühlt es sich für Dich an, in deinem Team zu arbeiten? Und wie bringst Du Deine Erkenntnisse ein? Sprichst Du mit Kollegen darüber, was Dir wichtig ist? Was Dich interessiert und motiviert? Aber auch, was Du brauchst, z.B. um Dich sicher und orientiert zu fühlen oder damit Du kreativ sein kannst? 

Wie nimmst Du das Mindset Deiner Kollegen wahr? Und wie bringst Du Erkenntnisse dazu ein? Traust Du Dich Deine Kollegen danach zu fragen, was sie wirklich denken, wie es ihnen geht und was sie brauchen?

Sprecht ihr über Werte, Bedürfnisse und Interessen miteinander? Und wenn ja, geschieht das offen und direkt, in einem formellen Setting oder spontan? Oder finden viele indirekte Gespräche über andere statt, in denen man sich hinter dem Rücken einzelnen austauscht?

In unserer Erfahrung fällt es vielen Menschen schwer, zwischen innen und außen zu unterscheiden. Meist ist es leichter über den äußeren individuellen Quadranten zu sprechen; darüber, wie wir und unsere Kollegen uns verhalten und was sie können oder auch nicht. Viele dieser Gespräche sind  aber indirekt, d.h. wir tauschen uns über andere hinter deren Rücken aus, statt uns zu trauen, diese direkt anzusprechen und z.B. zu sagen: ich bin enttäuscht davon, dass Du dich in dieser Situation so verhalten hast. Oder: Ich glaube nicht, dass Du die Fähigkeit hast, dieses große Projekt erfolgreich durchzuführen, weil Dir die Finanzkompetenz/ der technologische Überblick/ das diplomatische Fingerspitzengefühl dafür fehlt,

Noch schwerer fallen uns Gespräche über das Mindset, den individuellen inneren Quadranten. Den meisten von uns fehlt dafür eine präzise Sprache und auch die passenden Konzepte. Der Austausch mit Kollegen über Werte, Bedürfnisse und Interessen fühlt sich zudem oft sehr intim und privat an. Wir wissen nicht so recht was wir wie sagen sollen. Dabei ist es in unserer Erfahrung in agilen oder selbstorganisierten Teams absolut notwendig, in einer ganzen Reihe von Situationen offen und klar miteinander darüber zu sprechen, was uns wichtig ist, was uns motiviert und interessiert, aber auch was uns schwer fällt und was wir voneinander brauchen, um uns im Team sicher zu fühlen.

Wenn mich beispielsweise das Verhalten einer Kollegin ärgert oder irritiert, kann ich dies in mich hineinfressen, mit einem anderen Kollegen darüber lästern oder mich bei unserem Vorgesetzten beschweren. Alle dies ist jedoch nicht konstruktiv und verhindert unsere effektive Zusammenarbeit. Gelingt es mir stattdessen mit der Kollegin ein Gespräch darüber zu führen, was hinter ihrem Verhalten steht – also welche tieferen Bedürfnisse, Haltungen oder Glaubenssätze dazu führen, dass sie so und nicht anders handelt, dann hilft mir diese neue Information meist dabei meine negative Bewertung zu korrigieren und die spannungsgeladene Situation aufzulösen. 

So verstehe ich vielleicht dass meine Kollegin mein Angebot, sie bei einer Arbeit zu unterstützen nicht als hilfreich empfindet, sondern vermutet, ich würde ihr die Aufgabe alleine nicht zutrauen. Zudem hat sie in der Kindheit die Erfahrung gemacht, sich bei Gruppenarbeiten nicht auf andere verlassen zu können und verrichtet Arbeiten lieber allein.

Sobald mir dieser Kontext bewusst ist, interpretiere ich ihren Wunsch, Projekte alleine durchzuführen, nicht mehr als Kränkung, sondern sehe, dass sie ihre Autonomie braucht, um sich sicher zu fühlen. 

Beispiele aus dem betterplace lab für die individuellen Quadranten

Jeder im Team ist bemüht das eigene Verhalten sowie die eigenen Kompetenzen zu reflektieren. Wir stellen uns selbst Fragen wie:

  • Wieso habe ich auf die Anfrage meines Kollegen Y so ungeduldig reagiert?
  • Wieso höre ich diesem Geschäftspartner H im Zoom-Call aufmerksam zu, während ich beim anderen meine Mails checke? Welche Emotionen und welche Körperwahrnehmungen sind mir dabei bewusst?
  • Wieso fühle ich mich gerade inspiriert/ gelangweilt/ getriggert? Habe ich die ausreichende Fachkenntnis/ Projektmanagmentskills/ Risikobereitschaft dieses neue Projekt anzunehmen? Was brauche ich, damit ich mich mit meiner Kollegin X besser entspannen kann?

Und wir führen miteinander Diskussionen zu Themen wie:

  • Bist Du sicher, dass Du diese Aufgabe für Dich die richtige ist? Was motiviert Dich dabei? Hast Du die dafür notwendigen Fähigkeiten?
  • Nein, ich möchte nicht, dass Du das machst, denn ich glaube, ich kann das besser. Weil …
  • Während dieses Feedbackgesprächs fühle ich mich sehr unwohl. Ich spüre starken Druck und möchte am liebsten fliehen. Lass uns bitte eine Pause machen.
  • Ich fühle mich von Dir heute echt getriggert. Mir erscheint es, als würde jeder Vorschlag von mir auf Deinen Widerstand stoßen und ich wünsche mir sehr, dass Du ihm offen und unvoreingenommen begegnest.
  • Meiner Meinung nach solltest Du, X, nicht die Verhandlungen führen, weil der Kunde viel besser mit Z klar kommt.
  • In dem Team-Meeting habe ich mich nicht getraut etwas zu sagen. Ich hatte Angst, dass ich mich lächerlich finden würdet.
  • Mich interessiert dieses Thema sehr und ich merke, wie gespannt ich, bin, das neue Format mit Dir umzusetzen.

Die Formate, in denen diese Gespräche stattfinden variieren stark: es können spontane Einzelmeetings sein, aber auch Team-Meetings, ein Projekt Kickoff, eine Retrospektive oder ein Gespräch innerhalb der Gehaltsverhandlungen. Sie finden zu Corona-Zeiten auch oft in unserer wöchentlichen virtuellen Kaffeerunde statt, in der wir mehr über Persönliches und weniger über Berufliches sprechen. Wir sind bemüht Gespräche spontan und situativ zu führen und nicht auf länger entfernte Regeltermine zu warten.

Die Kollektiven Quadranten

Gehen wir nun zu den kollektiven Quadranten über:

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3.      Reflexionen und Diskussionen zu Strukturen und Prozesse

Dies ist der Quadrant, der den meisten von uns am vertrautesten ist. Wir verbinden unsere Arbeitswelt und unseren Organisationsalltag damit, dass er von Strukturen und Prozessen geprägt ist. Aber auch hier erleben wir oft Überraschungen, denn viele Mitarbeiter sind sich über die bestehenden äußeren Strukturen weniger klar, als sie – und ihre Chefs – oft denken. Deshalb lohnt es sich auch hier im Team folgende Fragen zu stellen: 

Wie explizit sind dir die Strukturen und Prozess im Team/Unternehmen klar? Wie sehr teilt ihr als Team dieses Wissen? Wenn man alle Teammitglieder befragen würde, würden alle dieselben Strukturen und Prozesse beschreiben?

Was für Arten von Gesprächen führt ihr als Team zu diesem Quadranten? Reflektiert ihr eure formalen Strukturen? Sprecht ihr offen über sie und seit ihr fähig sie offen zu kritisieren und ggf. Veränderungen vorzuschlagen? In welchen Settings – formell oder informell, direkt oder indirekt – führt ihr diese Gespräche? 

4.      Reflexionen und Diskussionen zu  Kultur und Kommunikation

Hast Du ein klares und explizites Verständnis eurer Kultur und Kommunikation? Welche Grundsäulen und Werte siehst Du? Wie sehr ist es jedem einzelnen möglich sich als ganzer Mensch, inklusive seiner Schattenseiten und Schwächen zu zeigen?

Wie klar seid Ihr als Team? Wenn man alle Teammitglieder befragen würde, würdet ihr eure Kultur und eure Kommunikationsformen auf ähnliche Weise beschreiben?

Was für Arten von Gesprächen führt ihr über eure Kultur und Kommunikation? Verwendet ihr gewaltfreie Formulierungen, oder gibt es viele Vorwürfe, Anschuldigungen und Bewertungen? Sprecht ihr über eure Kultur offen miteinander, oder tauscht ihr euch über dominante und negativ empfundene Dynamiken und Muster nur hinter vorgehaltener Hand aus? Gibt es formale Settings, Team-Meetings, Jour Fixe oder ähnliches, in denen ihr euch explizit zu kulturellen Fragen austauscht?

 In unserer Erfahrung fällt es den meisten Menschen, Chefs ebenso wie Mitarbeitern, vergleichsweise leicht sich über Strukturen und Prozesse auszutauschen. Im Gegensatz dazu wird es bei Kultur und Kommunikation schon viel schwieriger. Die offizielle Kultur stimmt mit der gelebten Kultur oft nicht überein. Statt dessen gibt es implizite Übereinkünfte darüber, welche Verhaltensweisen, Werte und Normen akzeptabel sind und welche nicht. Die wenigsten Mitarbeiter können differenzierter beschreiben, wie sie miteinander kommunizieren, das Diskursniveau, gerade auch in Bezug auf schwierige, potentiell spannungsreiche Themen ist oft niedrig.

Beispiele aus dem betterplace lab für die kollektiven Quadranten

Wir sind bemüht, dass möglichst alle Mitarbeiter unsere formellen Strukturen und Prozesse kennen. Darüber hinaus reflektieren wir regelmäßig unsere Teamkultur und das Wellbeing der Organisation.

  • Dazu haben wir viele Strukturen und Prozesse dokumentiert, z.B. in unserer Verfassung und in allen Teammitgliedern zugänglichen Dokumenten im Google Drive.
  • Zusätzlich merken wir, wie wichtig es ist, einzelne Prozesse und Regeln immer wieder im Team in Erinnerung zu rufen und nutzen dafür Team-Meetings, Slack-Kanäle oder individuelle Gespräche.
  • Wir diskutieren regelmäßig, ob wir im äußeren kollektiven Quadranten etwas anpassen müssen. Brauchen wir eine neue Regel, oder müssen wir unsere informelle Kommunikation zu dem Thema verbessern? Wo müssen Team-Mitglieder sich selbstverantwortlich auf dem Laufen halten, wo braucht es ein neues Tool oder Format für das Gesamtunternehmen?
  • Wir reflektieren unsere Kommunikationskultur. Sind wir offen und co-kreativ oder kommunizieren wir indirekt, positional und transaktional? Dominieren Einzelne/ die Üblich Verdächtigen/ Extrovertierte oder kann sich jedes Teammitglied flüssig in die Diskussion einbringen und seinen/ihren Beitrag leisten?
  • Vermeiden wir Konflikte und Spannungen? Wenn ja, wieso?
  • Wie geht es uns gerade als gesamter Unternehmung? Wie angespannt oder entspannt ist das betterplace lab?
  • Wohin treibt es uns als Organisation? Wie sieht unser nächster Entwicklungsschritt aus und wie nehmen wir diesen wahr?

Für diese und andere Gespräche und Überlegungen haben wir eine Reihe von festen und spontanen Formaten. Wir bauen sie in unser wöchentliches Team-Meeting ein, aber auch in eine Metareflexionsrunde am Ende von längeren Meetings. Fragen zu Kultur spielen auch eine wichtige Rolle in den zweimal jährlich stattfindenden Team-Retreats – während eines Wochenendes im Winter und einer ganzen Woche im Sommer.

Und zu guter letzt, findet ihr hier noch eine Übersicht über die verschiedenen Meetingformate. Wir haben versucht zu quantifizieren, wieviele Diskussionen zu “innen” und zu “außen” stattfinden.

Regelmeetings während Corona. Am Beispiel des betterplace lab Gesamtteam

WÖCHENTLICH

  • Montag morgens 30 Min STUP (Info zur Woche)
  • Dienstag mittag 90 Min Team Meeting
    • •Mix innen/außen 30/70% d.h. Innen: CheckIn, CheckOut, Werte im bp lab
  • Mittwoch 60 Fokus Deep Dive 1 Thema (bei Bedarf)
  • Freitag 30 Min Digitale Kaffeerunde (nur social)

MONATLICH

  • Retrospektiven 90 Min Reflektion des Teamprozesses, Arbeitsweise, Ergebnisqualität, Schnittstellenmanagement

BEI BEDARF

Nach längeren Meetings: Retroflexion
10-15 Minuten Metareflexion zum Meeting: Welche Dynamiken und Muster haben wir gesehen? Innen

JÄHRLICH

  • Team Offsite: 1 WE Winter
  • Team Offsite: 1 Woche Sommer La Haute Carpenee

Langfristige Themen bearbeiten, innen und außen

Joana Breidenbach, Bettina Rollow