In komplexen, herausfordernden Zeiten erscheint es äußerst anspruchsvoll, wenn einzelne Führungskräfte die Gesamtführung einer Organisation tragen sollen. Wer hat als einzelner Mensch schon ein so breites Kompetenzspektrum, dass er oder sie die fünf Funktionen von Führung abdecken kann – geschweige denn die relevanten unterschiedlichen Perspektiven einnehmen, die es braucht, um wirksame Entscheidungen zu treffen?
Verteilte Führung ist eine mögliche Antwort auf dieses Dilemma. Bettina und ich haben in den letzten Jahren viel zu dieser Form von Führung geforscht und geschrieben. In den vergangenen fünf Jahren durften wir noch eine Steigerung verteilter Führung erproben: Mit brafe.space haben wir ein Experiment gewagt, das sich für mich wie eine nächste Entwicklungsstufe von Führung anfühlt.
Wir wollten mit brafe.space ein Netzwerk bzw. eine Community gründen, die Menschen ein Umfeld bietet, in dem sie einen wichtigen nächsten Lernschritt für ihr Leben und ihre Unternehmung (for-profit, als auch non-profit) gehen können. Einen Reifungsprozess, in dem sie mehr Realität in sich abbilden – also zu mehr Facetten der Welt eine gefühlte Beziehung aufbauen; mehr Perspektiven wahrnehmen und reflektieren können, darunter auch solche, die schwer miteinander vereinbar erscheinen.
Unsere Ausgangshypothese war, dass wirksame Führung in einer Gesellschaft, die sich zunehmend aufspaltet und fragmentiert, diesen Tendenzen entgegenwirkt: indem sie Verbindungen schafft und Organisationen ermöglicht, de-fragmentierend zu zu wirken.
Dafür gestalten wir Räume und spezifische Formate, in denen sich „Unternehmer:innen“ mit teils sehr unterschiedlichen Biografien und Weltanschauungen begegnen, sich gemeinsam reflektieren und miteinander Erfahrungen machen.
Wie aber gestaltet man eine solche Organisation und ein solches Programm? Wir hätten als kleines Gründungsteam unser Wissen über Entwicklungsprozesse und soziale Dynamiken zusammentragen und daraus ein Programm gießen können, das wir den Teilnehmer:innen anbieten. Doch mit diesem Vorgehen hätten wir auf Basis vergangenen Wissens versucht, etwas Neues zu gestalten, etwas, das so noch keine:r von uns entwickelt hatte. Wir hätten ein Mix unsere Best Practices anderen übergestülpt.
Experimente im interpersonalen Beziehungsraum
Stattdessen entschieden wir uns für ein anderes, wesentlich riskanteres und zugleich aufregenderes Vorgehen: Wir würden ein möglichst diverses Führungsteam aufbauen und in diesem die Entwicklungsschritte, die wir uns in der Welt wünschten, zuerst einmal am eigenen Leib durchleben. Denn wenn wir ehrlich waren, hatten wir zwar alle kluge Antworten auf aktuelle gesellschaftliche und unternehmerische Herausforderungen. Aber vieles davon war theoretisch und nur wenige der Prozesse, die wir uns wünschten, hatten wir selbst schon wirklich erlebt.
Deshalb nahmen wir uns vor, die Fragen, auf die wir mit brafe.space eine Antwort geben wollten, zunächst in einer Gruppe von acht Menschen zu pilotieren. In der überschaubaren Praxis dieser Gruppe erproben, was wir später an eine größere Community vermitteln wollten, in Form von Organisationsstruktur, Prinzipien und Programm. Wir gingen (und gehen bis heute) wirklich iterativ vor: einen Schritt nach dem nächsten – und jeweils auch nur einen, vielleicht anderthalb Schritte vor der Gesamtgruppe.
Das klingt wahrscheinlich abstrakt. Deshalb ein paar konkrete Beispiele.
Relativ schnell hatte sich zu Beginn unserer Treffen (zuerst in einem kleineren Kreis, zufällig zusammengewürfelter Unternehmer:innen) gezeigt, dass für eine neue Form von Unternehmertum Beziehungsfähigkeit und Multiperspektivität zentrale Kompetenzen sind. Doch als wir uns als Gruppe anschauten, hatten wir zwar unterschiedliche Perspektiven im Raum – aber die meisten von uns waren wirtschaftlich privilegiert und teils sogar sehr vermögend. Gemessen am Spektrum der deutschen Bevölkerung gehörten wir einer Bildungselite an; keine:r von uns hatte signifikante strukturelle Diskriminierungserfahrungen gemacht. Mit mir hatte sich zwar der Fokus von for-profit Unternehmen auf soziale Unternehmen, Non-Profits und Aktivistinnen erweitert, und die Geschlechterbalance hatte sich leicht verbessert. Aber dennoch waren wir offensichtlich nicht der richtige Kreis, um auch nur annähernd relevante gesellschaftliche Perspektiven glaubwürdig abzubilden.
Dementsprechend erweiterten wir unseren Kreis und holten drei zusätzliche Menschen mit anderen Biografien und Kompetenzen an Bord. In dieser erweiterten Gruppe von drei For-Profit-Unternehmer:innen, drei Sozialunternehmerinnen und Aktivistinnen sowie eine Psychologin und Organisationsentwicklerin, bildeten wir das brafe.space Board, das die Organisation über die letzten fünf Jahre inhaltlich maßgeblich geprägt hat.
Ein wesentlicher Bestandteil unserer Führungsaufgabe in dieser Zeit war es, unsere eigene Beziehungsfähigkeit zu beobachten und zu entwickeln. Parallel zu alltäglichen Aufgaben eines Führungsteams, wie Zielgruppen definieren, Events organisieren, Programm entwickeln, rechtliche Rahmen klären etc., versuchten wir, neu entstehende Strukturen darauf zu prüfen, ob sie die Pathologien der Vergangenheit rekonstruieren oder wir etwas wirklich Neues schaffen: etwas, das Widersprüche, Schieflagen und Ungerechtigkeiten des Status quo adressiert und versucht, sie zu überwinden.
Bei dieser Arbeit stießen wir auf unzählige Dynamiken, von denen ich zwei beschreiben möchte.
Vergütung, Privilegien und reale Teilhabe
Die ersten Boardmitglieder hatten brafe.space ehrenamtlich gestartet, daneben hatten wir zwei Vollzeit-Mitarbeiterinnen. Doch schon bald mussten wir die Annahme, dass alle Boardmitglieder unentgeltlich arbeiten könnten, hinterfragen. Unser Anspruch auf Multiperspektivität und der Wunsch, auch Menschen zu integrieren, die aufgrund struktureller Diskriminierungen nicht so vermögend sind wie die ersten Gründungsmitglieder, clashte mit der Realität: Sie konnten es sich schlicht nicht leisten, so viele Stunden unbezahlt in eine Organisation zu stecken.
Dieses Dilemma führt oft das dazu, dass sich ähnlich situierte Menschen im Ehrenamt zusammentun und innerhalb relativ homogener Gruppen arbeiten. Wir entschieden daher, den Boardmitgliedern, die es benötigten, eine Aufwandsentschädigung zu zahlen. Eine ähnliche Logik übertrugen wir auf die Community: Um eine möglichst große Bandbreite an Lebenserfahrungen und Weltsichten zu integrieren, entwickelten wir einen Enabling Pot, aus dem Stipendien gezahlt werden.
Dieser Schritt war für mich eine wichtige Lernerfahrung. Bislang war ich relativ naiv davon ausgegangen, dass sich jede:r ehrenamtlich einbringen könne. Anfangs erschien es mir seltsam, Menschen für die (kostenlose) Teilnahme an einer Community und einem Programm wie dem unsrigen zu bezahlen. Doch seitdem ich die Lebensrealitäten vieler Mitglieder besser kenne, ist diese Praxis für mich wichtig und selbstverständlich geworden. Ich habe tiefer verstanden: freie Zeitallokation ist eines meiner größten Privilegien. Viele Menschen haben sie nicht, weil sie z.B. als alleinerziehende Mütter, schlecht bezahlte Aktivist:innen o.ä. keine zusätzliche Luft haben.
Diversität: Wege zum gemeinsamen Verständnis
Unser Umgang mit Diversität zählt für mich zu den wichtigsten Lernerfahrungen. Als wir als Gruppe zusammenkamen, hatten wir sehr unterschiedliche Sichten auf Diversität, ihren Stellenwert und darauf, wie wir verantwortungsvoll mit Vielfalt in der eigenen Community umgehen sollten. Wir alle fanden es großartig, dass beim brafe.Camp und im darauffolgenden Jahresprogramm so viele verschiedene Menschen zusammenkamen.
Denn im Gegensatz zu anderen vergleichbaren Netzwerken finden sich bei brafe.space viele Menschen mit Migrationshintergrund, Schwarze Deutsche, Menschen mit Behinderungen, Menschen aus sehr unterschiedlichen Vermögensverhältnissen und Klassenzugehörigkeiten. Auch politisch und weltanschaulich gibt es eine relativ große Bandbreite: von eher konservativen Teilnehmenden, die die kapitalistische Wirtschaftsweise nicht grundsätzlich infrage stellen würden, bis zu Menschen, die aktiv am Systemwandel arbeiten.
Aber darüber, wie wir mit dieser Vielfalt verantwortungsvoll umgehen könnten, waren wir uneins. Einige hatten sich noch wenig mit struktureller Diskriminierung beschäftigt und gingen davon aus, dass gute Absicht schon gute Resultate erzeugt. Andere hatten sich jahrelang, durch eigene Lebenserfahrung oder aus tiefem Interesse, mit Diversität, Marginalisierung und Diskriminierung befasst. In dieser Gruppe gab es wiederum Unterschiede: sowohl Menschen, die vom US-geprägten Diskurs der Critical Race Theory geprägt waren und zu wissen meinten, welche Lernschritte unsere Community gehen müsse, als auch solche, die diesen Ansatz kritisch sahen, weil er in ihrer Wahrnehmung dazu neigt, kollektive Identitäten zu essentialisieren und neue Identitätsgefängnisse zu schaffen. Wiederum andere beschäftigten sich seid vielen Jahren mit kollektivem Trauma, dem Prozess und den Auswirkungen von großen historischen und sozialen Unterdrückungsmechanismen wie Kolonialismus oder Rassismus auf unsere heutige Gesellschaft und Empathiefähigkeit.
Durch Multiperspektivität etwas Neues schaffen
Ich möchte hier nicht im Detail inhaltlich auf diese Argumentationslandschaften eingehen. Mich interessiert unser Prozess etwas eigenes aufzubauen: Wir schufen Räume, in denen wir unsere Perspektiven teilen konnten. Nicht, um sofort zu argumentieren oder zuzustimmen, sondern um der jeweiligen Sicht erst einmal Raum zu geben und sie als eine „Wahrheit“ von mehreren in uns als Gruppe sacken zu lassen. Das war oft sehr emotional, weil das Thema tief in Identitätskonstrukte und teils schmerzhafte, schambesetzte Lebenserfahrungen eingriff. In unseren Diskussionen versuchten wir immer wieder, zur First-Person-Perspektive zurückzukehren, zur subjektiven Erfahrung, und es zu vermeiden, allgemeine Wahrheiten zu postulieren.
Da unser Umgang mit kollektiver Diskriminierung zentral für das Design von brafe.space war, nahmen wir uns Zeit, das Thema über Monate immer wieder zu bearbeiten. Als deutlich wurde, dass keiner der vertretenen Ansätze konsensfähig war, begann ich nach weiteren Spuren zu suchen. Durch ein Gespräch mit der britischen Aktivistin Anthea Lawson wurde ich auf Held Collective aufmerksam, eine Londoner Gruppe mit einem differenzierten Ansatz im Bereich sozialer Unterdrückung. Ein Problem der uns bekannten Ansätze war, dass sie häufig eine Gruppe zum Schuldigen erklärten. Held ging dagegen davon aus, dass Diskriminierte und Privilegierte gar nicht so scharf zu trennen sind – und dass zugleich alle etwas Neues lernen müssen, um zu einer strukturell weniger ungleichen Gesellschaft beizutragen.
Wir nahmen uns als Board Zeit, mit Held unsere eigenen Themen und Perspektiven intensiv durchzuarbeiten. Das bedeutete, dass jede:r von uns auch liebgewonnene Glaubenssätze hinterfragen musste. Wir bezogen Held in unsere Board-Meetings ein, baten um punktuelle Unterstützung bei der Überwindung einzelner Konfliktpunkte.
Gemeinsam gewannen wir ein neues, geteiltes Verständnis. Jede:r von uns lernte etwas Grundlegendes über sich selbst. Insbesondere, wie jeder von uns auf andere Weise am „othering“ und an gesellschaftlicher Fragmentierung beteiligt war, beispielsweise indem wir uns überhoben oder andere auf eine Facette ihrer Identität reduzierten. Diese Erkenntnisse webten wir in die brafe.space-Systematik ein. Mit einer Pilotgruppe von 25 Brafern durchliefen wir ein mehrwöchiges Online-Training, das wir heute, stark verkürzt, als Pflicht-Webinar für alle neuen brafe.spacer anbieten.
In Folge dieser sehr persönlichen und zugleich geteilten Lernerfahrung entstand eine neue Realität zwischen uns, die größer war als die Summe ihrer Teile. Sie vertiefte das Vertrauen in uns als Menschen und als Leitungsgremium. Sie schuf einen psychologisch sicheren Raum, in dem wir uns offener, verletzlicher und zugleich mutiger begegnen können.
Unterwegs lernten wir noch vieles andere: von der Wirkweise von Projektionen bis zu den Reaktionen unserer Nervensysteme in Triggersituationen. Wir lernten, neue Grenzen zu ziehen: Wofür können wir in der Community Verantwortung übernehmen und wo muss im Gegenzug Selbstverantwortung greifen?
Nach jedem Lernschritt, bei dem wir etwas bislang Fremdes integrieren, versuchen wir, diese Erfahrungen durch Formate und Strukturen für die Community greifbar zu machen. Und für uns öffnen sich jeweils neue Felder, in denen wir als Board den nächsten Lernschritt gehen müssen. Diese Lernschritte sind für uns wie strategische Wegweiser: Sie zeigen, worauf wir unser Augenmerk in den kommenden Monaten richten sollten.
Im Innen starten, um im außen etwas zu verändern
Führung und Strategie so zu leben, ist belebend und aufregend. Seitdem ich diese Erfahrungen mache, schaue ich verwundert auf viele andere Organisationen in meinem Umfeld, die sich mit schweren gesellschaftlichen Themen beschäftigen, aber sie in ihrer eigenen Führung nicht ernsthaft adressieren.
Da gibt es etwa ein Hochschulbündnis, das sich mit internationaler Friedenspolitik beschäftigt. Doch die Beteiligten tun so, als wäre Frieden ein externes Thema, das sie „da draußen“ bearbeiten. In Wirklichkeit sind die Institutionen selbst miteinander nicht im Frieden. Jede verfolgt Partikularinteressen, ohne sie explizit zu machen. Die Kommunikationskultur wirkt funktional und transaktional – als wäre Frieden nicht etwas, das zuerst im Individuum selbst bzw. in der kleinen Führungsgruppe erforscht und gelernt werden müsste.
Im betterplace lab haben wir mit dem Co:Lab-Programm die Gelingensbedingungen für eine solche Kollaborationskultur zwischen Organisationen an realen Zusammenschlüssen zwischen NGOs erforscht. Das war ein erster sinnvoller, aber auch schwieriger Schritt. Denn viele Menschen glauben, sie hätten die Antwort auf ein externes Problem, statt zu sehen, dass sie untrennbarer Teil dieses Problems sind. Und dass das nicht schlecht, sondern ein Vorteil ist: Sie kennen das Problem viel inniger als ihnen bewusst ist und können es somit genau dort bearbeiten, wo sie wirklich Zugriff haben: bei sich selbst, den eigenen Glaubenssätzen, Haltungen und Verhaltensformen.
Diese Führungsform ist emergent und für komplexe Systeme geeignet. Wir leben die Entwicklung zuerst selbst und reifen dabei, bevor wir sie in Programme übersetzen. So entsteht aus disparaten Teilen etwas wirklich Neues: Das Ergebnis ist nicht voraussehbar und nicht planbar, sondern bildet sich im Prozess; in einer Art „Kessel“, in dem Erfahrung, Beziehung, Konflikt und Integration zu etwas Drittem werden.
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Kennst Du ähnliche Trauma-informierte Führungsansätze, die bei der unterpersonellen Beziehungsfähigkeit der Führenden ansetzen und von dort aus informiert einen Prozess innerhalb der Gesamtorganisation starten?