In diesem Blogpost beschäftige ich mich mit Nachfolgeregelungen. Und zwar mit einer sehr konkreten: ich beschreibe den Prozess und die Werte, mit denen wir bei brafe.space, einem von mir mitbegründeten Netzwerk, unsere Leitungsfunktion von einer Gruppe auf eine andere übertragen. Ich veröffentliche diesen zuerst auf englisch erschienenen Beitrag hier, weil Nachfolgeregelungen für viele Organisationen wichtig sind und ich selbst nur wenige innovative Ansätze kenne.
Was und wer ist das brafe Board?
Das brafe Board nimmt formal die oberste Ebene der Leitung von brafe.space – einer Community aus GründerInnen und GeldgeberInnen – ein. Es übernimmt keine operativen Aufgaben. Die Geschäftsführung und das Team organisieren die Aktivitäten der brafe.space Stiftung bzw. der dazu gehörigen GmbH in eigener Verantwortung und mit größtmöglicher Freiheit. Als oberstes Leitungsgremium hat das Board eine Aufsichtsfunktion: Es übt diese vor allem durch Rechtsgeschäfte aus, die seiner Zustimmung bedürfen – hier liegen die Grenzen der operativen Entscheidungsfreiheit. Das Board ernennt zudem die Geschäftsführung der Stiftung.
Darüber hinaus ist das Board das wichtigste strategische Gremium der Organisation und wird vor strategisch bedeutsamen Entscheidungen konsultiert. Seine Empfehlungen sind nicht bindend. Die operative Ebene muss diese ernst nehmen, doch die Entscheidung selbst liegt weiterhin beim operativen Team, außer in Fällen, die die rechtliche Zustimmung des Vorstands erfordern.
Seit der Gründung von brafe.space besteht das Board aus sieben Mitgliedern: Rolf, Lisa, Corinna, Bettina, mir (Joana), Wilfried und Holger. Anna nimmt als Geschäftsführerin ebenfalls an den Vorstandssitzungen teil.
Das Board trifft sich alle zwei Wochen zu einer 90-minütigen Sitzung, in der wichtige Angelegenheiten mit dem operativen Team besprochen werden. Die Board-Mitglieder haben sich zudem zu einer zusätzlichen monatlichen zweistündigen „Circle“-Sitzung verpflichtet, und viele übernehmen weitere Aufgaben bei brafe.space, beispielsweise als „Circle“-ModeratorInnen oder bei Aufgaben rund um das jährliche Camp, den „Enabling Pot“ oder das unternehmerische Ökosystem. Sie sind eng in die Suche nach und die Vorstellungsgespräche mit neuen Mitgliedern eingebunden, und einmal im Jahr, im Frühsommer, verbringen sie vier bis fünf Tage gemeinsam auf einer Klausur, bei der sie die Entwicklung der Gemeinschaft und des Programms besprechen und mitgestalten.
Wie ich in einem anderen Blogbeitrag beschrieben habe, übernimmt das Board eine Rolle der „präfigurativen Führung“, was bedeutet, aus seiner eigenen Dynamik heraus Themen und Beziehungen für die Organisation als Ganzes zu entwickeln.
Jede und jeder bestimmt die eigene Nachfolge
Kurz nachdem wir unsere Zusammenarbeit begonnen hatten, einigten wir uns darauf, dass unsere Rollen befristet sein sollten und wir nach einigen Jahren wieder zurücktreten würden. Als die Stiftung brafe.space im Herbst 2024 gegründet wurde, haben wir dies in die Satzung aufgenommen: Jede und jeder von uns tritt nach maximal fünf Jahren zurück und übergibt den eigenen Sitz an eine NachfolgerIn.
Wir haben uns für einen Ansatz entschieden, der vielleicht ungewöhnlich erscheint: Jedes Boardmitglied entscheidet selbstständig und in eigener Verantwortung, wer als NachfolgerIn übernimmt. Es ist keine Gruppenentscheidung. Das ist kein Zugeständnis an individuelle Interessen. Es ist eine bewusste Verteilung der Macht. Die Erfahrung zeigt: Wenn eine Gruppe gemeinsam über NachfolgerInnen entscheidet, prägen am Ende die einflussreichsten Stimmen die Auswahl, und die Gruppe reproduziert sich selbst. Wenn stattdessen jedes Mitglied seinen eigenen Sitz weitergibt, verteilt sich die Macht über die Zusammensetzung des Vorstands gleichmäßig auf uns alle sieben. Genau das sichert die Vielfalt, die wir anstreben.
Es bedeutet auch, dass niemand besser in der Lage ist, eine NachfolgerIn zu beurteilen, als die Person, die sie ausgewählt hat, und es sorgt für eine klare Zuweisung der Verantwortung: Wer die Entscheidung trifft, ist persönlich dafür verantwortlich, dass sie funktioniert. Eine Gruppenentscheidung verteilt die Verantwortung so lange, bis sie niemandem mehr gehört.
Im Jahr 2027 wird die oder der Erste von uns aus dem Board ausscheiden und den eigenen Sitz übergeben. Das hat uns dazu veranlasst, den Prozess Schritt für Schritt genauer durchzuarbeiten. Wenn jedes Jahr zwei bis drei Mitglieder ausscheiden, wird sich das Board bis 2029 vollständig erneuert haben. Wir gehen davon aus, dass jedes Mitglied innerhalb von drei bis fünf Jahren seine wichtigsten Ideen in die Organisation einbringen kann und dass dieser behutsame, aber klare Rhythmus des Wechsels es brafe.space ermöglicht, sich ständig zu erneuern.
Der Übergabezyklus
So planen wir die Übergabe:
Mai: Ein oder mehrere ausscheidende Mitglieder teilen dem Board mit, dass sie zurücktreten – z. B. bei unserer jährlichen Klausur in Frankreich – und bringen möglicherweise bereits erste Ideen für eine NachfolgerIn mit.
Mai/Juni: Wie oben und in der Satzung dargelegt, liegt die Entscheidung über die Nachfolge beim ausscheidenden Mitglied. Bei einem unserer zweiwöchentlichen Meetings stellt es seine KandidatIn vor und orientiert sich dabei an den brafe.space-Kriterien hier (und weiter unten).
Das Board diskutiert die Wahl. Im Extremfall kann es ein Veto einlegen: Wenn 75 Prozent des Boards den Vorschlag ablehnen (wobei das vorschlagende Mitglied nicht mitstimmt), ist ein neuer Vorschlag erforderlich. Wir gehen davon aus, dass dies ein echter letzter Ausweg ist, der in der Praxis wahrscheinlich nicht zum Tragen kommen wird. Die übliche Reaktion auf Einwände ist einfach mehr Gespräch: Die Mitglieder lernen die KandidatIn besser kennen, und entweder werden die Bedenken ausgeräumt oder das Mitglied zieht seinen Vorschlag zurück.
Juli/August: Das ausscheidende Mitglied sichert sich die Zustimmung der NachfolgerIn. Die NachfolgerIn benötigt ein realistisches Bild davon, wie viel Zeit und Verantwortung die Rolle mit sich bringt. Danach können das ausscheidende Mitglied und seine NachfolgerIn den Wechsel öffentlich bekannt geben.
Januar (des folgenden Jahres): Bei einem Einführungsworkshop trifft sich das neue Mitglied mit dem Board, um sich eingehend kennenzulernen und Vertrauen aufzubauen; idealerweise folgt am nächsten Tag der jährliche Strategietag.
Januar bis Dezember: Wir streben eine reibungslose, engagierte Übergabe an, die ein ganzes Jahr umfasst. Individuelle Abweichungen von diesem Zeitplan können mit dem Board vereinbart werden.
Das neue Boardmitglied nimmt aktiv an den zweiwöchentlichen Meetings, dem monatlichen Board Circle und der Klausurtagung in Frankreich Ende April oder Anfang Mai teil, nach Möglichkeit gemeinsam mit dem scheidenden Mitglied. Sobald das ausscheidende Mitglied offiziell ausscheidet, übernimmt seine NachfolgerIn mit vollem Stimmrecht, woraufhin die formelle Registrierung des neuen Boardmitglieds erfolgt.
Fünf Grundsätze für eine kluge Nachfolger-Auswahl
Wir haben außerdem ein Dokument entworfen, in dem fünf kulturelle Grundsätze und Fragen dargelegt sind, die die Suche nach unserer NachfolgerIn leiten. Dabei handelt es sich nicht um Regeln, sondern um eine gemeinsame Orientierung – die Eigenschaften, auf die wir uns als besonders wichtig geeinigt haben –, damit jede freie Entscheidung das Ganze weiter stärkt. Keine NachfolgerIn wird alle fünf Prinzipien perfekt erfüllen. Die Absicht ist lediglich, dass wir die Wahl unter Berücksichtigung aller fünf treffen und dass die Stiftung sich selbst treu bleibt, während die Sitze von einer Gruppe in die nächste übergehen.
1. Mehr Perspektiven einbeziehen
Unser Ziel ist es, mehr von uns selbst, von anderen und von unserer Welt einzubeziehen. Ein Board kann nur so weit sehen, wie die Perspektiven reichen, die am Tisch vertreten sind. Bei jedem neuen Mitglied geht es daher weniger darum, ob es abstrakt gesehen vielfältig ist, sondern vielmehr darum, was es uns erkennen lässt, was wir derzeit nicht wahrnehmen können.
Das kann ein anderer unternehmerischer Weg sein, ein anderes Geschlecht, ein anderer sozialer oder kultureller Hintergrund, eine andere Lebenserfahrung. Multiperspektivität ist keine Quote, die wir erfüllen. Sie ist die Art und Weise, wie eine Gruppe im Namen des Ganzen bessere Entscheidungen trifft.
Die Frage, die wir uns stellen: Was kann das Board mit dieser Person sehen, was es ohne sie nicht sehen kann?
2. Den Zweck verkörpern
Da wir eher durch Werte als durch Regeln führen, hängt alles davon ab, dass die Menschen in den Gremien den Zweck wirklich verkörpern: mehr Menschen einzubeziehen und Raum für UnternehmerInnen zu schaffen, damit sie sich selbst, ihre Organisationen und die Welt um sie herum weiterentwickeln können.
Wir suchen Menschen, die diesen Zweck fest im Blick behalten und ihn auch dann verteidigen, wenn es unbequem wird – und dabei dennoch eigenständig denken. Bei der Ausrichtung geht es hier um eine gemeinsame Richtung, nicht um gemeinsame Meinungen.
Die Frage, die wir uns stellen: Vertritt diese Person den Zweck, und würde sie ihn auch dann verteidigen, wenn es sie etwas kostet?
3. Innerer Raum
Der erste unserer drei Räume ist der Raum in uns selbst, und wir nehmen ihn bei der Auswahl der Menschen ernst. Wir schauen darauf, wie jemand an sich selbst gearbeitet hat: ob diese Person ehrlich reflektieren und Spannungen aushalten kann, anstatt aus dem Ego oder aus Angst zu reagieren. Ob sie einen Widerspruch aushalten kann, ohne ihn zu schnell aufzulösen, und in Systemen und Ganzheiten statt in Einzelteilen denkt.
Dieser innere Raum ist es, der es einer Person ermöglicht, in einem „brafe.space“ zu verweilen – sicher genug, um offen zu bleiben, und mutig genug, um ehrlich zu sein. Er ist es, der es einem Gremium ermöglicht, Komplexität zu meistern, anstatt sie zu vereinfachen.
Die Frage, die wir uns stellen: Kann die Person reflektieren, unter Druck standhalten und mit Komplexität umgehen?
4. Das Feld stärken
Das Board ist ein Beziehungsfeld, keine Ansammlung fähiger Einzelpersonen. Deshalb achten wir darauf, wie sich eine Person auf das Feld um sie herum auswirkt: ob sie zuhört, Vertrauen aufbaut und die Qualität des gemeinsamen Denkens steigert, und ob die Gruppe durch ihre Anwesenheit stärker und lebendiger wird.
Dabei geht es nicht darum, umgänglich oder zuvorkommend zu sein. Es ist der Unterschied zwischen Menschen, die gemeinsam in einem Raum sitzen, und einem Board, das wirklich gemeinsam denken kann.
Die Frage, die wir uns stellen: Wird die Gruppe durch diese Person stärker?
5. Kompetenz und Engagement
Wir fragen auch, was ein neues Mitglied der Gruppe hinzufügen kann, was dort noch fehlt. Das kann eine Kompetenz in einem Bereich sein, den wir derzeit nicht abdecken, ein besonderer Einflussbereich oder die Fähigkeit, [brafe.space](http://brafe.space/) nach außen hin gut zu vertreten. Ein Board ist stärker, wenn es über Fähigkeiten verfügt, die ihm zuvor fehlten.
Entscheidend ist jedoch nicht nur, dass jemand über eine Kompetenz verfügt, sondern dass diese Person sie auch tatsächlich einbringen kann. Eine Fähigkeit, die außerhalb des Raums bleibt, ändert nichts, und Kompetenz nützt wenig ohne volles Engagement.
An dieser Stelle sind also beides gleichzeitig gefragt: die Kompetenz selbst und die Bereitschaft, in allen Formaten, in denen wir arbeiten, voll und ganz präsent zu sein, damit die Kompetenz vollständig eingebracht wird und nicht nur in Reserve bleibt.
Die Frage, die wir uns stellen: Welche Kompetenz bringt diese Person ein, und wird sie in unseren verschiedenen Formaten ausreichend präsent sein, um diese Kompetenz wirklich einzubringen?
Wir freuen uns darauf, diese Prozesse und Prinzipien in den kommenden Monaten und Jahren zu erproben und euch über unsere Erkenntnisse auf dem Laufenden zu halten!